본문 바로가기 메뉴 바로가기

INSIGHTS

신세계의 이유 있는 VIP 멤버십 제도 개선

백화점 빅 4의 경쟁에서 승자의 기준은 VIP 고객의 유치와 유지에 따라 결과가 달라집니다.

전 세계적으로 백화점 매출에서 VIP 고객이 차지하는 비중이 적게는 40% 내외, 많게는 최대 60% 이상을 넘어

가는 곳도 있습니다. 이렇다 보니 백화점마다 다양한 VIP 서비스를 기획하여 VIP 고객의 유치와 유지에 최선을

역량을 집중하게 됩니다.

 

어느 백화점이 VIP 서비스를 품격 있게 제공하며

더 많은 VIP를 확보하고 있는가?

매년 초, 백화점들은 매년 고객 실적을 분석하여 고객 관리 시스템을 통해 고객마다 고객 등급을 부여하고

있습니다. 그리고 해당 고객 등급별로 서비스 프로그램을 기획하여 1년간 운영을 하고 있습니다.

얼마 전, 신세계 백화점이 VIP 고객 프로그램을 일부 개편하여 관심을 받고 있습니다.

대부분 백화점들이 VIP 고객 유치를 위해 VIP의 폭을 넓히는 것을 정책 방향으로 잡았으나 신세계 백화점은

반대의 방향으로 VIP 서비스를 설계했기 때문입니다. 물론 과거 신세계 백화점도 VIP의 폭을 넓힌 사례가

있었습니다.

 

 

신세계 백화점이 이렇게 VIP 고객의 문턱을 높인 것을 두고 여러 분석들이 나오고 있는데 신세계 백화점이

해외 럭셔리 브랜드들 중에서도 국내 고객의 수요가 높은 브랜드들의 점포를 가장 많이 보유하다는 자신감

때문이라는 의견이 있습니다. 이는 VIP 비즈니스를 이해하지 못하는 시선에서의 분석입니다.

물론 많은 럭셔리 브랜드 점포를 보유하고 있다면 모객에는 유리합니다. 하지만 신세계 백화점의 VIP 전략은

양적 팽창보다는 질적 개선에 가깝다고 볼 수 있습니다. VIP 관련 비즈니스, 특히 백화점 관련 비즈니스를

하다 보면 백화점 VIP가 백화점 한 곳에서만 VIP가 아니라 여러 곳에서, 심지어 빅 4 백화점 모두에서

VIP인 경우가 있습니다.

 

최근 백화점들의 VIP 고객 확대 전략이 VIP 중에서도 VVIP들에게는 박한 평가를 받고 있습니다.

실제 VIP의 폭이 넓어지면서 자연스럽게 VIP 서비스 프로그램의 수준이 일부 하향평준화되었고

이는 자연스럽게 고객 이탈로 이어질 것으로 예상됩니다.

이제는 차(Car)는 A 백화점에 세우고 차(Tea)는 B 백화점에서 마시고

쇼핑은 C 백화점에서 해야겠네요.

VIP 서비스 프로그램 예산과 VIP 관련 인프라의 변화 없이 고객만 늘어났으니 서비스의 질적 하락은 당연히

예상된 부작용입니다. 특히 더욱 우려되는 점은 코로나 이후 중국 등 해외 VIP들이 다시 국내로 돌아왔을 때,

현재의 VIP 서비스 프로그램으로는 그 들의 니즈를 반영하기 쉽지 않게 되어 버렸습니다.

효과적인 VIP 고객의 유치와 유지를 위해서는 아래의 4가지를 분석하여 보다 조밀하고 세밀한 서비스 구성이

필요합니다.

* 시스템(디지털 프로그램)

* 인프라(시설, 공간 등)

* 네트워크(인력, 고객 수준 등)

* 소프트 웨어(고객 서비스 프로그램)

개인적으로 추천하고 싶은 방법은 상기 4가지 요소를 기준으로 다른 국가와 경쟁사 백화점의 VIP 프로그램만

을 스터디 대상으로 삼지 말고 업종의 경계를 허물어 병원, 프로 스포츠 구단 등 다양한 업종의 VIP 프로그램

에 대한 스터디를 통해 자사만의 혁신적인 VIP 프로그램을 설계하는 방법입니다.

예를 들어 미국의 메이요 클리닉(Mayo Clinic)처럼 서비스 혁신제도 개설하여 다학재적 사고를 통해

VIP 프로그램을 개선할 수도 있고 영국 프리미엄 리그의 아스널(ARSENAL FC)구단처럼 고객 포럼을

운영하여 VIP 고객의 VOC를 다양하게 들을 수도 있습니다. 이제 백화점은 더 이상 백화점을 경쟁 대상으로

생각하지 말고 경쟁사간의 창의성 없는 무한한 경쟁을 멈춰야 합니다. 다양한 물품과 서비스를 고객에게

제공하는 곳이라는 백화점 본래 뜻에 부합되게 고객에게 창의성 높은 서비스 프로그램을 제안해야 할 때

입니다.